高效能人士必备的6条黄金定律

飞越彩虹

高效能人士必备的6条黄金定律
人们经常会问：“管理者应该具备哪些特征？”

在提出这个问题时，提问者会在心里设定一个管理者形象。但这种理想的管理者只存在于我们的想象或媒体的描绘中，在现实中是不存在的。

人与人之间有多大的差异，成功的、有能力的管理者之间就有多大的差异：

有些人有很强的分析和计算能力，做事有条不紊，有些人则冲动、感性，思维跳跃；有些管理者性格外向，善于沟通，有些管理者则较为内向、孤僻……

欧洲管理泰斗弗雷德蒙德·马利克认为：高业务能力和成功几乎与这些因素毫无关系，关键不在于他们是什么样的人，而在于他们是如何做事的。

各行各业的高效能人士，都有一个共同特征，那就是在行动时都会遵循一定的原则。作为管理者，我们也应该将这些原则视为行动指南。

01

关注结果

登山运动是以结果为导向的。如果一位登山者在接近山顶时选择放弃，无论出于何种原因，也无论距终点几米，都是功败垂成。

在登山者眼中，重要的是达到预设的目标。除此之外，他们还会关注一些类似的问题：

应该取得怎样的成功？

何时能取得成效或者真正达到目标？

高效的管理者也遵循“关注结果”原则——这体现了他们的专业性，但这并不意味着他们总是能实现自己的目标。

恰恰相反，就像登山史上不断的失败和重新尝试一样，管理者也会遭遇挫折和失败，并在之后进行新的尝试和探索。也正如登山运动一样，成绩是衡量他们是否成功的唯一标准。

优秀的管理者不会掩盖事实，更不会用借口来逃避责任。诚信与担当是管理者获得他人尊重和信任的基础，也是他们的资本。

在管理中，结果至上。但对于管理者来说，结果不是仅仅指经济利益，而是指所有与企业顺利运营相关的要素。

优秀的管理者不会找借口逃避，而是立足于事实。我们常常听到一个意义深刻的句子，即：旅程本身就是收获。这一表述也可以被视为对无成效管理的辩解，认为拥有“过程”就可以算是成功，即使没有收获任何结果。

优秀管理者在思维和行动上的一致性，突出体现在关注结果上。他们只对结果感兴趣，其他事情都要为目标让步。他们对结果的关注有时甚至会达到病态的程度，令周围的人感到不悦。然而，对他们个人而言，结果的重要地位不可撼动。

经验丰富的管理者都知道，引导员工持续地关注目标和成果并非易事。人的天性倾向于注重投入而非产出。因此大部分人在工作中更多的是以努力工作和辛勤付出为导向，而不是以业绩和成果为导向。

想要强化组织中关注结果的观念，需要管理者不断地、系统地为之努力。因此这项原则也被视为管理工作的重要指导原则。

值得注意的是，我将上述“关注结果”原则称为管理原则，而不是一般的生活原则。很多时候，我们会将管理原则与生活原则相提并论，甚至混为一谈。

是否要把“关注结果”这一原则应用于自己的生活，取决于每个人自己的选择。

在个人生活中，我所做的很多事并非为了结果，而是出于许多完全不同的原因：因为喜欢，觉得这件事美好、有趣、有意义等。



02

为整体做贡献

我们需要关注结果，但仅获取结果是不够的，重要的是要取得正确的结果。

虽然每个组织的工作内容各不相同，但有一点是相同的，即人们需要跳出自己的工作领域和专业范围，以更大的格局在整体的层次上进行全盘考量，这是取得正确结果的前提。

我们必须思考：“我在自己的岗位上要做些什么，才能为整体的发展做出贡献？”

也许三个泥瓦匠的故事能够更好地帮助我们理解这一原则：

一天，有三位泥瓦匠正在建筑工地上干活，有人问道：“你们在做什么呢？”

第一个泥瓦匠回答道：“我在谋生。”

第二个泥瓦匠说：“我在做世界上最出色的泥瓦匠做的工作。”

第三个人思考了片刻，回答道：“我在这里参与建造一座大教堂。”

在组织中，我们需要这三个人，但只有第三个泥瓦匠才具有真正意义上的管理者潜质。按照弗兰克尔对意义的理解，第三个人认为自己的工作和任务是服务于整体的。

劳动分工和专业化的程度越高，人们就越可能失去对整体及其目标的理解，取得的成果也越可能与整体目标渐行渐远。

这种情况往往会迫使管理者越来越多地参与到组织内部的协调工作之中，最终导致组织以集权方式进行管理，这种结果是谁都不愿意看到的。

只有每位员工做到不断反思“我能以自己的方式为整体做出什么样的贡献”，才能防止这种情况的发生，才能证明一个组织能够进行自我调节、自我协调和自我组织。

组织的调节、协调和组织能力来自员工能够在对整体目标有深刻理解的基础上，自发地将自己的行为服务于整体。这也是充分利用人才最有效的途径。

人们普遍抱有一种不切实际的想法，期待专才能在自己的专业之外再去拓展其他专业领域，然而这并不能使专才成为通才。我们需要做的，就是要求专才将其才能与整体目标结合起来，将自身的专业知识融入组织的整体框架之中。

组织规模越大，就越难回答有关贡献的问题。因此，为这个问题找到明确而有说服力的答案也显得愈发重要。这是管理者最重要的任务之一，也是从效率跨越到效益的重要一步：从把事情做对到做对的事情。

只有当我们把关注的重点放在对整体的贡献上，才能够在组织内部的各个层级确定正确的目标，合理地利用资源，为成果评估找到适当的基准，并建立信任和公正。

因此，管理者需要仔细思考“我可以为整体做出什么贡献”“我的员工做出了哪些贡献，并且应该做哪些贡献”。

对于这类问题，我们总是可以轻易地给出简单的回答。但是优秀的管理者与一般的管理者和非管理者不同，他们对待这些问题的态度往往极为谨慎，从不满足于一种答案。

若我们对各部门的贡献进行深入分析，就会发现组织内部存在诸多问题。比如，整个组织的目标并不清晰，各个领域、部门的贡献也无法明确界定。

因此，我们只能通过充分的考量，以及与员工、同事和上级进行深入探讨来找到解决方案。

在解决问题的过程中我们又会发现，管理者若想要在偌大的复杂整体中将贡献最大化，则必须掌握平衡、权衡和融合的艺术。

因此，有关贡献的问题永远没有单一维度的答案。总是有各个层面的问题需要人们考虑、整合、折中、权衡利弊。

优秀管理者的优势往往在于，他们能够自洽地与现实中的模糊性和内在不确定性共存，学习在不确定中寻求突破，而不是构建出一个虚幻的、貌似清晰和确定的环境。



03

聚焦关键

如果我们将努力的重点放在结果以及对整体的贡献上，那么很快就会意识到自己在工作中很难实现多任务并行。

想要聚焦结果和全局，我们需要将注意力集中在少数几件优先事项上。即使我们有能力同时处理许多事情，也无法保证同一时间内在每件事情上都大获成功。

彼得·德鲁克曾说过：如果说实现高效能有什么秘诀的话，那就是“专注”。高效的管理者会区分任务的轻重缓急，从最重要的事做起，并且一次只做一件事。

然而，在管理中，仅仅做到“专注”是不够的。如果我们想要有所作为，取得成功，就必须将注意力集中在少数几个经过精心挑选的焦点上。在选择优先事项时需要细致、认真、全面考虑各种情况和实践经验。

有时，我们会听到一种反对的声音：这一原则已经过时，不能应用到更为错综复杂的情况中去。

然而，实际情况恰恰相反，正是由于环境变得越来越复杂化、网络化、互动化，这一原则才变得至关重要。

在过去，这一原则的重要性并没有凸显出来——原因很简单，在简单的环境中，人们根本不需要应用这项原则。基本上没有什么事情会分散我们的注意力，因此，人们会自动遵守这项原则。

无论是田间地头的农民，还是钢铁厂的工人，抑或是中世纪的石匠，都不会像管理者（尤其是高层管理者）一样受到注意力分散的困扰。

除了巧合和运气之外，凡是在取得成果、获得成功的地方，人们都可以看到聚焦原则的身影。实际上，几乎所有的成功人士，都是做到了专注于一件事情、一项任务或是一个问题。他们的专注常常到了痴迷甚至病态的程度（这当然不是我所推荐的）。

更具启发意义的是那些身处困境，如疾病、残疾、工作繁重，但仍能高效工作并取得成功的人，他们的成功无一例外，都是因为能够在恶劣的条件下仍全神贯注于自己的工作。

这一点对脑力劳动者尤为重要，在各类组织中，他们都是人数增长最快的群体。脑力劳动者需要大块且不受干扰的时间，工作才能卓有成效。每一次工作的中断，都会导致他们重新花时间适应工作内容，寻找思路，从而增加工作所需的时间。

这一点不同于手工劳动者，他们的工作即使被中断，也不会造成任何生产力的损失。

假如管理者自身的工作效率较低，那么他往往会成为导致员工精力分散的主要原因。但如果管理者在工作方法上已经达到了很高的水平，甚至可以被视为典范，那么他的管理任务之一就是引导员工专注地工作。

最好的办法是给员工布置复杂且重要的任务，并且最好一次只安排一项任务。

诚然，非常优秀的员工仍能够同时高效地完成两到三项任务。但这样的话，人们就不得不承担精力分散和碎片化的风险。



04

利用优势

到目前为止，我们讨论了提升管理效能的基础是注重结果，明确地解析了其对整个体系的作用，并首先集中能力解决几个关键的优先事项。现在，将前三项原则与第四项原则结合起来，就能充分发挥它们的作用，获得卓越绩效。

集中能力的最佳良方就是取人所长。充分利用既有优势是能够帮助普通人创造出非凡成就的“秘诀”。

我不打算在这里详述，但需要强调的是，这一原则无论对于管理者还是他们的下属都同样重要。企业的员工也需要关注老板和团队中同事的优势。

那些只看到自身弱点的人，最终会使自己深陷困境，但只要能够调整思维方式，发现并利用自身及他人的优点，困境就会自行消失，这已成为一条铁律。

当今大多数组织都面临着越来越大的绩效压力，也期望在各个领域都能取得最优绩效。但事实是，组织内的工作人员大多是普通人，并不能保证每天都取得最佳业绩。

解决这一矛盾只有一种方法，那就是严格遵守利用优势这一原则。发现员工的优势，并在布置任务时尽可能地使更多的员工在各自擅长的领域内工作，才可能产生卓越绩效。

05

相互信任

信任是组织实现自我调节和自我管理的基本条件之一，也是把握复杂事务的最重要技能。

如果用教科书的标准来衡量，那么虽然有些管理者的所作所为明明都是错误的，但他们为组织营造了极佳的环境，也取得了良好的业绩。而有些管理者完全按照教科书行事，但组织环境却非常糟糕，甚至总是出现问题。这该如何解释呢？

对于这种现象，几乎所有的解释都是：第一种类型的管理者成功地赢得并维持了员工、同事和上级的信任。

只要能够建立起信任的基础，就会形成坚实的管理环境。这种坚实的管理环境足以应对管理错误——错误每天都会发生，管理者其实是不希望也往往意识不到犯这些错误的。

重要的问题不在于是否在管理中犯了错，而在于这些错误的严重程度。有一些错误可以被建立在信任基础上的、坚实的管理环境淡化和调节。

虽然员工会遭受挫折，偶尔会有愤怒和不满，但他们知道自己的上司是可以信任和依赖的。这一原则同样适用于同事之间的关系。

优秀管理者的行事原则是：关注相互的信任，而非彼此的动机。因此，优秀的管理者会竭尽所能创造充满信任的管理环境，防止任何破坏信任的事情发生。

尽管我们对信任还知之甚少，但可以肯定的是，信任并不属于心理学范畴。这与普遍的观点恰恰相反。

归根结底，信任就是可信赖性和可预期性。我们需要知道自己在上级和同事心中的排名。

诚信的品格是至关重要的，而这意味着“心口如一，言行一致”。

我们在登山中可以很好地观察到这一点。

登山团队不一定是以友谊为基础，但一定要建立在相互信任的基础上。确信登山伙伴或探险队员具备攀登所必需的经验和能力，以确保能够顺利地完成任务。

最重要的是对专业性的信任。

由信任进而生发出友谊，妙不可言；就算不是朋友而仅仅是目标共同体，通过彼此的相互信任也至少可以达成目标，获得成功。



06

正面和建设性的思考

目前有很多关于正面思考的江湖游医式的解读。这类解读往往让人们认为，自己仅仅凭借积极的思维方式，就一定能够创造出愚公移山般的奇迹。

但事实并非如此。若想要真正移动一座高山，我们需要的是推土机。我们的思维方式决定我们对“高山”的态度。它能够决定，我们在山中所看到的是危险还是机遇，而这在很大程度上决定了我们的行动。

优秀的管理者往往具有积极的、有建设性的思维方式。如果遇到一个无法解决的问题，他们就会强迫自己以这种方式去思考。

他们并非天真的乐观主义者，也不依赖奇迹的发生。但生活教会他们，即使在艰难的环境中也要能够看到事物积极的一面。

消极的态度是成功道路上的绊脚石，而积极的态度和期望至少会创造出成功的机会。

控制自己的思维，进而控制自己的态度和期望。这种能力的重要性体现在以下两个方面：

第一，从关注问题转向主动寻找解决问题的机会；

第二，从依赖外部激励转向自我激励。

优秀的管理者会不断地提出这样的问题：“在这个问题中蕴藏着怎样的机遇，怎样才能使它产生成效？”

正向思维可以促使优秀的管理者在困难环境中进行自我激励，而不需要等待外部激励。即便他们在评估后发现当下的情况依然非常糟糕，他们首先考虑的仍然是：我现在应该怎么做才能改变现状？

有太多的人总以自己所处的环境因素为借口，在工作中得过且过甚至毫无业绩可言。有些人声称，只有摆脱环境的约束，自己才能有所建树。他们不思考自己如何才能摆脱这些限制，而是坐以待毙，等待其他人去为他们改变。

持有这种态度的人总能率先知道，在哪些情况下什么是不可行的，什么是他们做不到的，什么是现在做不到的，什么是在这里做不到的。

他们会指出他们能够看到的所有困难，或表明自己拥有的资源和预算不足，或由于缺乏框架条件而无法完成任务。他们的座右铭就是：“这里不行，现在不行，现有条件下不行。”

其实，人们只需停下来换一种思维方式：“让我想想，怎样才能扭转局势……”

要想达到高效率，我们可以换一种态度去对抗消极思维，那就是：无论身在何处，倾你所有，尽你所能。

我们在很多情况下都无法完成所有想做或必须要做的事情。这是人之常情。但我们不应该将此视为自己无所作为的借口。对这种借口的有力回应是：尽己所能。

面对我们想要实现的目标，可获得的资源永远是不够的。即使是大型组织也会受到种种资源的制约，无论是资金、人力或是适合当前环境的理想条件。

因此，我们应该持有这样一种态度：与其抱怨得到的资源有限，不如好好利用现有的资源。



有些人总是声称自己愿意做事，但又总是拖延时间：

现在不做，而是升职之后再做；

不是在现在的岗位上做，而是等换到下一个岗位再做；

不是在这家公司做，而是到另一家公司再做。

这些通常都是懒惰的借口，他们实际上并不是真的想有所行动。

因此，我们不应该把时间浪费在这种人身上，我们可以给他们一到两次做出改变的机会。如果他们是年轻人，兴许我们可以多花点力气提携一下，但外部的力量毕竟是有限的。

幸运的是，组织中仍然有足够多的人想真正做事，我们不需要对他们进行冗长的解释，或者教他们如何去正面思考。我们应该与他们合作，为他们提供表现的机会，将这些人树立为榜样，为大家提供参照。

无论是哪种类型的组织，如果一定要提供激励、给出理由，员工才能开始做事的话，那么这个组织的运作一定出现了问题。

在登山运动中也一样。

相比于其他领域，我们在登山中会遇到更多感觉“我不行了”的状况。正面思考和想象力帮助我们对事件进行心理预演。

在其他的运动训练中人们也发现了这种方法，会对一些复杂的动作进行心理模拟，直到在现实中能够真正地做到。在高难度的攀登中，这一点尤为重要。