企业应对不确定性环境的制胜之道

飞越彩虹

企业应对不确定性环境的制胜之道
       商业环境的变化总是出乎企业的预料。从中海油并购美国尤尼科石油公司受阻事件中我们可以看出，外部不确定性因素已经成为商业运作中的一部分，一个不确定性的时代正在来临。而战略的灵活性就是企业应对不确性时代的制胜之道——


                  　　备受全球商界瞩目的中海油并购美国尤尼科石油公司正在遭受来外来强大阻力。
                  　　这宗中国有史以来金额最大的海外收购案，在美国政府的强力介入之下，看来要有疾而终了。美国众议院以优势票数，禁止白宫批准中国的中海油并购美国的石油公司尤尼科。

                  　　随着世界经济的蓬勃发展，一个全球性的市场正在形成。但在同时，我们也看到，由于各国家之间的贸易壁垒、地区之间的经济差距、强权政治的介入、商业规则的迥异、经济的周期性等等原因造成了市场的不确性，许多纯商业行为被受到了诸多商业以外的因素所干扰。

                  　　一个不确性的商业时代正在来临。
                  　　而在2005年6月1日，丰田公布了丰田2004年财政年度的报表，虽然销售量的增长依旧保持了10%的强劲势头，但销售额和利润的增长显然并未像上个财年那样大幅度同步跃进。在营业利润项目上，与2002年2402亿日元和2003年3952亿日元的增长数字相比，2004年的53亿日元显得极为刺眼。而与此同时，日产公司则在稳健上升，并公布了将会在未来三年内令投资回报率上升至20%的“价值提升”计划。与竞争对手相比，丰田的表现引来华尔街投资者们的一片猜疑：是什么使到丰田这个雄心勃勃的汽车巨子退步了？是竞争对手的崛起进攻还是消费者的忠诚度下降？是全球商业环境的变化还是整个汽车业都在走向周期性的低谷？

                  　　回顾在刚刚过去一年中全球所发生的商业大事纪：吉列以570亿美元的价格被宝洁收购、通用、福特等汽车巨头发展低迷、IBM
                  出售PC 部分
                  、索尼巨亏5.3亿美元、东芝手机兵败中国、肯德基等数十家跨国巨头在中国陷入危机漩涡——一系列令人眼花缭乱的事件让我们看到了一个全新的商业环境正在到来，这是一个充满不确性的商业时代。

                  　　百年品牌转眼之中就可能陷入舆论危机、品牌忠诚度很快就会消费者喜新厌旧的情绪所代替、企业计划远远跟不上商业环境的快速变化，在这样一个不确性时代中，那个决策缓慢、对市场反应不灵敏的企业正在饱受亏损的折磨，而卓越的企业却懂得运用灵活的战略管理去应对这样一个新环境的挑战。

                  再造索尼：全球电子巨人的战略转型

                  2005年5月16日至18日，《财富》全球论坛在北京隆重召开。在这次被称为“有史以来办得最好的财富论坛”上，索尼董事长出井伸之第一次出现在公众面前，这也是他最后一次参加财富论坛——再过几个月，他就将退休，并史无前例地将索尼掌门人的权力大棒交给一个非日本人手里，而这正这是索尼战略转型跨出的的重要一步。

                  　　比于日立、夏普、松下等日本品牌，索尼更为中国民众所喜爱与熟悉，音乐随身听、电视、笔记本、游戏机等许许多多的索尼电子产品伴随着整整一代中国年轻人的成长。在许多人心目中，索尼就是时尚、技术、创新等代名词。而正是凭籍着永不停歇的技术创新，使索尼在全球电子行业获得了举足轻重的影响力，在财富500强的排名中，索尼也总牢牢占据着前30名的位置——到了2003年，一切都似乎发生了变化。

                  　　随着商业环境的复杂化、消费者对品牌的忠诚度迅速下降、竞争对手不断崛起，一个不确定性的时代正在来临，索尼却没有意识到外部环境正在发生的剧烈质变，依然沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，尤其是索尼下属各部门之间各自为阵，互不相让，使索尼成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”。结果是，索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外，其它领域都大大落后于竞争对手。在市场上，我们几乎看不到索尼那种拥有自己独特创造力、开发出“随身听”和特丽珑等划时代意义产品的雄风了——2003
                  年上半年度，索尼结算联合营业利润率仅有 1.5%，与全球其他一流水平的企业相比，索尼的营利水平已经沦落到二三流了。
                  　　痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事会其他高层都意识到，索尼正走到了一个危险的十字关口。如果再不采取措施的话，索尼将可能在激烈的竞争中被淘汰出局——为了应对这个不确定性时代所带来的威胁，索尼管理层推出了一个庞大的再造索尼计划，以更灵活的战略管理去面对新的竞争。

                  　　成本紧缩计划：索尼宣布将在整个集团范围内裁员 2
                  万人，特别是裁减日本国内制造业务人员，停止在日本制造显像管等业务，改革零部件原材料的采购业务，削减成本。
                  　　战略业务调整：将企业资源集中于电子和娱乐这两个核心业务，主攻家电(电视、游戏机等)和移动终端(随身听、PC、数码相机、手机等)，并下大力气合并集团内的半导体业务，实现一体化经营。

                  　　灵活战略计划：以更加灵活的市场计划代替以往的长期战略规划，成立跨部门的机动部队，负责对外部市场变化作出迅捷的反应。
                  　　在一个不确性时代中，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存——以往超稳定的战略管理方式已经无法适应这个变化的环境，所以战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。

                  　　对于近年来部分日本企业所陷入的经营困境，迈克尔?.波特认为很大程度原因在于战略层面上的欠缺——就如索尼，由于对以往成功的沉醉与技术的过份执着，使企业往往对外部变化与消费者忠诚度的变化变得视而不见，而一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法作出迅捷反应。再造索尼，其核心就在于灵活的战略管理去应对外部不确性的时代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。

                  三星：最出色战略管理打造最成功的企业
                  　　说到索尼，人们总会习惯性提起三星——许多年前，三星在人们眼里还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趋。但是，近几年来，三星依托发展自我技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商之一。现在，三星更是超过西门子成为全球第三大手机制造商，仅次于诺基亚和摩托罗拉。

                  　　回顾三星的发展历史，三星集团的崛起强大与三星的战略调整与出色的战略管理有重大关系。
                  　　李健熙在1993年所提出的“新经营运动”对于当时的三星意义深远。“新经营运动”
                  的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。

                  　　李健熙的“新经营运动”理念使得当时韩国企业界从一致认可的“量经营”思想，开始向“质经营”思想转变。韩国爆发金融危机后，“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。李健熙在“新经营运动”的基础上，提出了三星集团重大的战略转型，并制定更为灵活的战略管理，使三星能够对市场变化作为出迅捷的反应。

                  　　在新的经营战略指导下，三星立志成为21世纪名副其实的世界超一流企业，将电子、金融及服务业确定为其核心业务，成长为引导信息时代的“数字企业”，经营核心转向以自有品牌、数字技术为中心。为达成此目标，三星在战略调整与战略管理上采取以下三项措施：

                  　　一、战略聚焦：进入最有可持续增长潜力的行业
                  　　在新经济浪潮席卷全球时，三星集团的领导人以对高新技术的高度敏感，看中了一个最有可持续增长潜力的行业——生物工程。三星在大力发展电子信息化产业的同时，加大资源投入，努力拓展在生物工程方面的进展。

                  　　同时，三星集团也从韩国政府处获得了从财政到金融、从知识产权转让到人力资源培训、从信息供应到出口便利等种种国家层面的支持，这也极大地增强了三星集团的综合竞争能力，并使生物工程产业成为三星全球销售业务中的一个新亮点。

                  　　二、战略转型：确立以电子产品和电信产品为主打业务的企业战略
                  　　韩国企业一样，三星也曾经“贪大求全”，涉足过汽车、建筑、化工等传统领域，不仅使大量资金进入无效运营状态，而且无法走出产品在狭窄的国内市场上低价销售而几乎不赢利的局面。

                  　　痛定思痛之后，三星集团果断地调整了自己的主打业务，完成了由传统的重工业向新型工业的产业结构转轨。三星放弃了汽车业务，因为这一产品在韩国已经严重过剩；建筑业务也主动萎缩，因为韩国在世界杯之后实在没有什么新的大规模建设机会了；而对重化工业三星也开始出让部分股权，以换取宝贵的流动资金。

                  　　在放弃重工业的同时，三星确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，并且每周都有新产品问世。正是由于成功的战略转型，使三星集团从此在全球的电子领域中确立了自己的领导地位，在500强中排名也不断趋前。

                  　　三、战略管理：确立中国战略的发展方针
                  　　中国的庞大市场空间一直是世界500强瞄准的目标，三星集团同样不例外。在三星集团在发展战略中，很早就制定了长远的中国战略发展方案，并根据自己的核心竞争能力，集中资源进行投入，最终取得辉煌的战果。

                  　　从三星集团十年来的发展史中，我们可以看出，出色的战略管理对企业发展的重要性。李健熙一早就意识到外部商业环境正在发生着剧烈的变化，而这种变化对企业发展的影响将是巨大的，所以他所提出的“三星危机论”以及由此制定的战略灵活性政策，让三星在这个充满不确性的时代中，发展的步履显得更加稳健有力。

                  战略灵活性以应对不确定性环境
                  　　商业环境的变化总是出乎企业的预料。而跨入2005年以来，频频发生的企业危机事件更是让我们意识到不确定性的时代所带来的危机性：从企业信誉、消费者信心、品牌忠诚度等等企业最宝贵的资产正在慢慢受到侵蚀。

                  　　另一方面，竞争程度的日趋激烈以及技术飞速进步给管理带来的新挑战，也加重了企业战略管理的难度。而随着买方话语权力的越来越强大，客户的权力被提升到至高无上的地位，企业的交易方式也由此而发生变化，客户越来越要求量身定制的产品和服务，响应客户需求及市场变化的能力变得比企业规模更为重要。这一切，都对企业的战略管理提出的挑战。

                  　　在这样一个高度不确性的时代，战略灵活性无疑是企业应对变化有最效方式。制定战略灵活性可以从以下三个方面进行：
                  　　一、灵活的战略规划：确定企业当前所冒的风险是正确的
                  　　在不确性时代中，战略规划不再是一种分析性的思维，是将资源用于行动的承诺。灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而讨论当前决策的“将来性”。企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。

                  　　二、 灵活的战略选择：以前瞻性的目光看出风险中的机会
                  　　在这个发展一日千丈的信息社会，企业所面对的机会实在太多，战略选择就是就企业学会如何在充满诱惑与陷阱的商业社会作出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样洞察出风险中蕴藏的机会，然后作出最正确的战略选择。就如当年索尼冒着倒闭的风险，放弃巨额OEM订单，转而打造自己的品牌。

                  　　三、灵活的战略执行：以速度去抵御变化

                  “我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的——你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”思科CEO钱伯斯这篇著名的“速度致胜论”为企业如何应对不确性时代指明了方向。

                  　　在这个不确性时代中，市场需求不断在变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去。所以，灵活的战略执行以及快速的战略反应是企业应对时代变化的最有效方式。

                  　　全球IT巨人IBM提出了“随需应变”的电子商务理念，协助企业建立更加灵活机动的战略部署，以响应这个急遽变化的时代。在IBM看来，随着不确性时代的到来，企业要赢得竞争优势就必须建立起一流的反应速度，抢在竞争对手之前赢得更多的消费者认同，与供应商、合作伙伴之间建立起天衣无缝的整合，在不确定性中环境中把握住最能确定的部分，以速度去抵御变化。

                  　　从以上的分析我们可以看出，战略管理的最基本目标是追求企业的长期生存和发展，在这个变化迅猛的信息时代，企业要想长期生存和发展，就必须不断调整自身的目标和策略以适应环境的变化和企业自身的成长，因此战略管理的最核心特性在于战略灵活性与适应性——企业必须懂得如何以最迅速的反应与最合适的方式调整战略方向，从而使自身能够从容应对外界急遽变化所带来的挑战。